| 1958年，當時日本仍處於戰後重建的階段，百廢待興。有一場影響遍及世界的革命，卻靜悄悄地在大阪市內的一間民居內掀起。當時，曾經營不同業務的安藤百福，在自己居所庭園內的工作間，進行不斷的試驗，最終成功地研發出既可長期保存，又便於在家中煮食的麵條。及後他將其大量生產，大受社會歡迎；安藤百福並在同年成立日清食品，往後「出前一丁」之名由此起便無人不識。
日清食品發展至今，已擴張成為全球企業，由日本，到中東及歐洲，以至北美及南美洲，都可見到日清產品。於1985年，日清食品於香港正式設立廠房；從此日清即食麵成為香港人生活中的一部份，「出前一丁」亦成為即食麵中的名牌。 發展近六十年至今，日清食品於本港所推出的產品，已不限於即食麵，更有杯麵、伊麵、糖水，及叮叮飯等多款食品。而在2013年，日清更與同樣來自日本的零食品牌Koikeya合作，推出一系列不同口味的薯片等等，延續着創辦人安藤百福的創新精神。 「香港是日清十分重視的市場。」安藤百福的第三代後人，自2009年以來主管中國及香港分部的日清中國總代表安藤清隆透露，現時日清佔香港包裝即食麵市場約百分之五十五，杯麵市場更高達八成，絕對是即食麵界的龍頭。「香港人識飲識食，懂得分辨高質素的產品，亦寧願付出較高的價錢，購買我們的麵食。」除了在家享用，在香港各地的茶餐廳，也有推出出前一丁，取代價格較廉的即食麵。 食為聖職 香港製造日清極為重視產品質素，所以大部份的食品都是產於香港廠房。安藤清隆表示：「我們在大埔的食品廠房，三十多年來一直運作和在同區進行擴展，有效控制食品質素。」日清在香港的團隊人數多達接近八百人，當中有近七成為生產線上的前線員工；出品的質素，正是要靠他們來把關。「『食為聖職』是日清的其中一個座右銘。作為出產食品的公司，日清堅信這是一項光榮的工作，任重道遠；我們希望眾員工都持有同樣的信念。」安藤清隆稱，出產食品者，要對食物保持一份尊重，亦要重視消費者和食用者，因此對出品質素、安全及衛生，不容絲毫輕心。 安藤清隆坦言，雖然廠房內設有不同的硬件，如閉路電視及各種審查措施，以協助監察產品的質素；但如果團隊沒有全心做出最好品質，業務只會每況愈下。「有些國家或地區的食品商，會用上低品質甚至非法的材料，以謀取更高的利潤。我們則要求團隊誠實，尊重自己的職份，這無論對員工或是對公司來說，至為重要。」 |
為了鞏固「食為聖職」的 信念，日清在香港的廠房建立了 一套文化，以一套守則，傳達公司的核心價值。這套企業文化，由簡單的事情開始；例如每位員工於早上一定要彼此問安，說聲「早晨」，並要求員工熟悉同事的名字，亦要保持廠房和辦公室整潔。「日清提供每位管理人員一本守則，讓大家知道甚麼應該要遵守，甚麼應該做，由淺入深，讓同事慢慢習慣，融入日清的文化。」 本地新苗 晉升有途日清作為一間全球本地化的企業，在聘用的策略上，也顯得國際化。「我們聘用很多在本港長大，接受教育，在本港大學畢業的本地青年。入職時他們大多會在公司的市場部門工作，協助發展新產品。有些一路在職業階梯上晉升，現在正擔任品牌的主管。」以往日清於香港的高級管理人員主要由日本人擔任，但現時為了更好與本地或中國的合作伙伴或同事交流，公司起用了不少操粵語或普通話的本地人，擔任管理人員的職位。雖然日本企業管理文化有其風格，但安藤清隆笑言，日清香港經過三十年的歷史，管理模式已變得非常本地化，與傳統日式企業大有不同。他舉例說，香港分部的管理層很樂於收集下級的意見，以改善公司的營運，或是「度橋」研發出創新產品。此外，日本人視上班為生活的全部，廿四小時都在工作；香港人則比較講究生活平衡。「但香港人的思考比較靈活，曉得變通，這是本地人的優勢。」 日清香港的經理級重點培訓員工，會與中國和新加坡分部的同事一起接受三次、每次為期3-4天的培訓，內容包括領導才能、邏輯思考等等；由來自不同學院，例如中國的復旦大學及日本的教授或講師講授課程。培訓班會輪流在中國、新加坡或香港舉辦。此外，日清亦會不定期安排經理級或重點培訓員工到日本的總部交流，同時參觀於當地的研發中心及食品安全中心。「如此他們便能明白到日本總部的品質水平，有助於香港廠房能達到同樣的水準。」 安藤清隆續道，雖然日清在中國的市場不斷發展，銷售額持續每年以雙位數的比率增加，但日清寧重產品質素，而非數量增長，所以限制了廠房擴張的速度。「我們寧可放慢發展的腳步，也要確保每個廠房生產食品的環境合乎理想，並要教育員工與日清的核心價值一致，保持優質出品。有很多食品企業銷售額每年都能翻一翻，但在擴張業務之餘，卻犧牲了品質。我們不希望這樣。」由此可見，日清對質素的確有一份執着。
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